Pourquoi l’ingénierie industrielle détient la réponse à un problème que les entreprises américaines ne cessent de réinventer
Un rôle appelé « Forward Deployed Engineer » suscite une attention considérable dans les milieux technologiques. Il s’agit d’un ingénieur qui travaille directement auprès des clients, développe des solutions sur le terrain et veille à ce que les logiciels fonctionnent dans la réalité complexe des environnements opérationnels, plutôt que dans les conditions maîtrisées d’un laboratoire de développement.
Ce rôle est présenté comme une innovation. Ce n’en est pas une. Comprendre pourquoi nous devons sans cesse redécouvrir une fonction professionnelle presque aussi ancienne que la révolution industrielle américaine révèle un problème plus profond : une incompréhension persistante de ce qu’exige réellement l’excellence opérationnelle, ainsi qu’une résistance culturelle qui a coûté à l’industrie américaine bien plus qu’elle ne le pense.
Le mythe de la séparation et l’histoire que nous nous racontons
La naissance de l’industrie textile aux États-Unis puis, plus tard, le modèle fordien de production de masse sont souvent cités comme des mythes fondateurs à l’origine de la philosophie industrielle américaine : la conviction selon laquelle la séparation entre la conception et la production permettrait une utilisation plus efficace de la main-d’œuvre et des matériaux. Dans les années 1940, le professeur W. Edwards Deming a remis en question cette conception en intégrant aux systèmes des cadres de gestion de la qualité et des méthodes de contrôle fondés sur des méthodes statistiques et sur les principes relatifs aux facteurs humains. Les industriels américains, confiants dans leur domination de l’après-guerre, s’y sont montrés largement indifférents. Le Japon, en revanche, a adopté ses idées et se les est appropriées. Les conséquences de cette divergence ont façonné le paysage concurrentiel de la seconde moitié du XXe siècle et au-delà.
La plupart d’entre nous, dans le domaine de l’ingénierie industrielle, connaissons bien cette histoire. Mais celle-ci ne s’arrête pas là. Tout au long du XXe siècle, d’autres travaux universitaires ont fait écho aux convictions de Deming, tout en les adaptant aux nouvelles méthodes de conception et de réalisation des produits. À Penn State, le professeur Inyong Ham a formalisé la « Group Technology », ou technologie de groupe, fondée sur l’idée que les systèmes de fabrication sont plus performants lorsqu’ils sont organisés autour de la similarité des produits et des familles de produits. En Nouvelle-Angleterre, d’abord à l’Université du Massachusetts à Amherst, puis à l’Université du Rhode Island, les professeurs Geoffrey Boothroyd et Peter Dewhurst ont fourni aux ingénieurs des outils quantitatifs leur permettant de concevoir en vue de la fabricabilité avant que les coûts ne soient définitivement engagés. Robert Winner et l’Institute for Defense Analyses ont créé l’expression « Concurrent Engineering », ou ingénierie concourante, afin de formaliser l’exigence d’intégrer la conception et la production dès le départ. Karl Ulrich, Steven Eppinger puis, plus tard, Carliss Baldwin et Kim Clark ont étendu cette réflexion à l’architecture des produits et à la modularité, en soutenant que la manière dont un produit est structuré détermine la facilité avec laquelle il peut être fabriqué, déployé à grande échelle et faire l’objet d’évolutions.
Les travaux de ces chercheurs conservent toute leur pertinence et reposent sur des preuves empiriques. Les organisations qui se sont le plus régulièrement distinguées dans l’exécution — c’est-à-dire celles qui fabriquent des produits présentant les taux de défauts les plus faibles, les cadences de production les plus élevées et les chaînes d’approvisionnement les plus résilientes — comprennent une réalité que le mythe de la séparation tend à dissimuler. L’exécution n’est pas l’absence de réflexion. C’est là que se produisent les innovations les plus déterminantes.
Qu’il s’agisse des ateliers de fabrication, des sites de déploiement ou des environnements des clients, les phases d’exécution ne constituent pas des points d’arrivée où une conception serait simplement réalisée de manière passive. Ce sont des systèmes qui produisent de l’information, dans lesquels les contraintes inattendues constituent des signaux. La question est alors de savoir si une organisation est effectivement structurée pour recevoir ces signaux, les interpréter et agir en conséquence.
Le problème culturel sous-jacent
Face à des preuves aussi nombreuses, soutenues par les travaux universitaires américains, pourquoi la culture de conception dite « over-the-wall », dans laquelle les responsabilités sont transmises d’une équipe à une autre sans véritable intégration, demeure-t-elle aussi profondément ancrée dans les entreprises américaines ? La stratégie est prestigieuse. L’exécution ne l’est pas. La conception bénéficie de rémunérations supérieures et d’un statut organisationnel élevé. Les opérations sont considérées comme le domaine dans lequel les coûts doivent être réduits, et non comme celui dans lequel la valeur est créée. Cette hiérarchie influence le recrutement, les parcours professionnels, les décisions d’investissement et les structures organisationnelles d’une manière rarement explicitée, mais dont les conséquences sont constantes.
Quel est le résultat de ce biais ? Les organisations excellent dans la conception des choses, mais peinent à produire des résultats. Ce n’est pas parce qu’elles manquent de personnes talentueuses, mais parce qu’elles ont systématiquement sous-investi dans leur capacité à apprendre de leurs propres opérations. La cause profonde n’est ni un problème technologique ni un problème de compétences. Il s’agit d’un problème culturel. Il faut reconnaître que la distance entre la conception et l’exécution n’est pas un signe de sophistication, mais une source de risque. Il faut également reconnaître que les professionnels formés pour réduire cette distance, se situer à l’interface entre la conception des systèmes et la réalité opérationnelle, et intégrer la rétroaction à la structure même du travail, ne constituent pas des fonctions support. Ils représentent l’avantage opérationnel. Pour les personnes chargées d’améliorer les opérations dans les entreprises manufacturières, il ne s’agit pas d’une observation abstraite. Il s’agit d’un risque lié à la période de détention, dont le coût peut être mesuré.
C’est ce qui distingue l’optimisation des résultats de l’optimisation des produits. Un produit peut être perfectionné dans un laboratoire. Un résultat n’existe qu’au sein d’un système intrinsèquement dynamique, variable et dépendant du contexte. Il est impossible d’optimiser un résultat à distance. Il faut être au cœur du système.
Ce que le secteur technologique est en train de réapprendre
Le « Forward Deployed Engineer », l’ingénieur solutions dont le travail est lié aux résultats, ou encore le spécialiste de la mise en œuvre intégré aux équipes : ces fonctions constituent, de différentes manières, des tentatives de résolution du même problème. Comment faire en sorte que des systèmes complexes fonctionnent réellement dans les environnements où ils doivent être performants, plutôt que dans les environnements dans lesquels ils ont été conçus ?
Les réponses vers lesquelles convergent ces fonctions — s’intégrer profondément aux environnements opérationnels, produire des retours d’information, s’adapter en continu et mesurer les résultats plutôt que les livrables — sont les mêmes que celles que Deming, Ham, Boothroyd et de nombreux autres chercheurs avaient élaborées plusieurs décennies auparavant. Elles sont aujourd’hui largement intégrées aux cours de conception de produits de nombreux cursus d’ingénierie et, plus particulièrement, aux programmes d’ingénierie industrielle à travers le pays.
Cela soulève une question. Comment les connaissances circulent-elles, et à quelle fréquence doivent-elles être redécouvertes de manière indépendante ? La discipline existe. Les méthodes existent. Les praticiens existent. Pourtant, après près de cent ans, l’optimisation des résultats, plutôt que le perfectionnement des artefacts, exige toujours une relation fondamentalement différente entre les personnes qui conçoivent les systèmes et celles qui les exploitent. Il ne doit pas s’agir d’un simple passage de relais, mais d’une boucle parfaite dans laquelle chaque contribution est valorisée de manière égale, quelle qu’en soit l’origine.
La question sur laquelle il convient de s’arrêter n’est pas de savoir si les boucles de rétroaction sont importantes. Les preuves à ce sujet sont établies. La véritable question est de savoir pourquoi il faut autant de temps, et pourquoi cela coûte aussi cher, de nous en souvenir. La réponse importe avant tout à ceux dont les rendements dépendent de leur capacité à viser juste.
Marième Doukoure-Amoa est fondatrice de Senvoice, une entreprise axée sur les chaînes de valeur dans les domaines de la fabrication avancée et de la métallurgie des poudres. Elle écrit sur les interactions entre la stratégie opérationnelle, les systèmes industriels et les technologies manufacturières émergentes.
Quelques références :
W. Edwards Deming : statisticien, professeur et consultant en management. Il a développé la maîtrise statistique des procédés ainsi que le cycle Plan-Do-Check-Act. Son ouvrage fondateur est Out of the Crisis, publié par MIT Press en 1982. Il a reçu la National Medal of Technology en 1987. Le prix Deming, la plus haute distinction japonaise en matière de qualité, porte son nom.
Inyong Ham : professeur d’ingénierie industrielle à Penn State pendant 37 ans, à compter de 1963. Pionnier de la technologie de groupe et de la fabrication cellulaire aux États-Unis. Coauteur de Group Technology: Applications to Production Management, publié par Kluwer-Nijhoff en 1985. Il a codirigé les travaux relatifs à l’algorithme NEH, l’une des méthodes les plus citées dans le domaine de la recherche opérationnelle.
Geoffrey Boothroyd et Peter Dewhurst : ingénieurs spécialistes de la fabrication à l’Université du Massachusetts à Amherst et à l’Université du Rhode Island. Cofondateurs de Boothroyd Dewhurst Inc. en 1983. Auteurs de Product Design for Manufacture and Assembly, publié par CRC Press. Ils ont reçu conjointement la National Medal of Technology des mains du président George H. W. Bush en 1991.
Robert Winner et ses coauteurs : auteurs de The Role of Concurrent Engineering in Weapons System Acquisition, publié par l’Institute for Defense Analyses dans le rapport R-338 de 1988. Cet article a officiellement créé l’expression « Concurrent Engineering » pour le département de la Défense des États-Unis.
Karl Ulrich et Steven Eppinger : Karl Ulrich est rattaché à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, tandis que Steven Eppinger est rattaché à la MIT Sloan School of Management. Ils sont les coauteurs de Product Design and Development, publié par McGraw-Hill en 1995 et désormais disponible dans sa sixième édition. Il s’agit du manuel consacré au développement de produits le plus largement utilisé dans le monde. Ulrich a formalisé la modularité des produits dans un article publié par l’ASME en 1991.
Carliss Baldwin et Kim Clark : chercheurs à la Harvard Business School. Ils sont les auteurs de Design Rules: The Power of Modularity, publié par MIT Press en 2000. Cet ouvrage fondateur établit que l’architecture des produits détermine la structure organisationnelle et la capacité d’innovation.
Les idées et les arguments présentés dans cet article sont les miens. L’intelligence artificielle a été utilisée pour contribuer à la rédaction et à la révision.