Dans les quelques environnements opérationnels et ateliers de production que j’ai eu la chance de visiter, j’ai observé un thème récurrent : le scepticisme du personnel des opérations à l’égard des programmes de transformation. Il faut bien l’admettre, ces initiatives ont mauvaise réputation, et souvent à juste titre. Des intervenants ou consultants, internes ou externes, arrivent dans une organisation, posent de nombreuses questions, distribuent des modèles et définissent des actions. Quelques semaines ou quelques mois plus tard, ils présentent leurs conclusions aux dirigeants, tandis que les personnes qui effectuent réellement le travail, qui ont signalé les problèmes et proposé des solutions, sont totalement exclues de la conversation. Cela vous semble familier ?
Il y a quelques années, une initiative de ce type s’est intéressée à mon équipe. Un groupe de consultants a reçu des données provenant du système ERP, les a analysées, puis les a présentées aux dirigeants. Lorsque ces derniers ont demandé des explications sur ce qu’ils avaient sous les yeux, les consultants ont réalisé qu’ils ne pouvaient pas interpréter les résultats sans faire appel à nous, l’équipe des opérations. Pendant plusieurs semaines et au cours de nombreuses réunions, nous avons expliqué, non sans difficulté, à « l’expert en données » que l’extraction ne pouvait pas être utilisée telle quelle. Elle devait être recoupée avec d’autres jeux de données et nettoyée afin de pouvoir être utilisée pour les prévisions. Nous avions signalé à plusieurs reprises à la direction les problèmes liés à la mauvaise qualité des données et proposé différentes options aux équipes concernées, sans aucun résultat. Nous nous retrouvions donc à examiner le même problème avec un nouvel intervenant externe, alors même que nous avions des échéances à respecter et des parties prenantes à gérer.
Dans un autre cas, une équipe de transformation de premier plan est intervenue avec un mandat de la direction afin d’examiner notre modèle de collaboration avec un fournisseur stratégique. Nous leur avons présenté en détail notre travail préparatoire, notre modèle d’engagement et notre système de reporting. Ils sont repartis avec les résultats de notre travail et, il faut le reconnaître, sont effectivement retournés voir la direction pour lui indiquer qu’ils ne voyaient aucune manière d’apporter une valeur supplémentaire compte tenu du contexte dans lequel l’entreprise évoluait.
Ces expériences ne sont pas isolées. Je suis convaincue que nombre de mes collègues pourraient raconter des histoires similaires. Elles reflètent un problème structurel dans la manière dont l’amélioration opérationnelle est conçue et déployée. Ainsi, lorsque je lis des mises à jour stratégiques, des rapports ou d’autres recommandations portant sur l’amélioration des opérations, je ressens une véritable ambivalence. Je comprends également le manque de patience des équipes opérationnelles, qui doivent déjà gérer des élargissements de périmètre, des fusions, des acquisitions, des lancements de nouveaux produits et toutes les autres initiatives stratégiques ou génératrices de revenus qu’elles sont tenues de mettre en œuvre tout en assurant la continuité de l’activité.
La question n’est pas de savoir s’il faut faire appel à un soutien externe. Elle consiste à déterminer si ce soutien intervient pour extraire des informations et formuler des recommandations, ou pour s’intégrer aux équipes, traduire la réalité opérationnelle et construire des solutions. Le premier modèle a, à juste titre, mauvaise réputation. Le second est plus rare et plus précieux.
Dans le cadre d’initiatives d’amélioration opérationnelle visant à accroître l’EBITDA, qu’il s’agisse d’appliquer les principes de la technologie de groupe, d’intégrer des technologies opérationnelles, d’organiser des événements Lean ou de mettre en œuvre toute autre stratégie, les dirigeants peuvent eux-mêmes effectuer des marches Gemba, agir sur la base des retours de leurs équipes et examiner la pertinence des indicateurs clés de performance qu’ils utilisent pour piloter leur organisation.
La boîte à outils de l’ingénierie industrielle est efficace lorsqu’elle prend comme point de départ le modèle de fonctionnement de l’équipe opérationnelle, en tenant compte des contraintes auxquelles celle-ci est confrontée. Elle constitue la traduction académique de la réalité opérationnelle que les dirigeants, les auditeurs et les investisseurs peuvent comprendre et juger digne de confiance.
Voici une position qui peut sembler controversée : les déploiements de technologies de l’information et de technologies opérationnelles ne produisent pas, à eux seuls, de résultats transformateurs. Ils offrent aux équipes une meilleure visibilité et une compréhension plus claire des opérations existantes, ce qui leur permet d’exprimer l’impact des démarches d’amélioration des processus qu’elles ont choisies. Les technologies opérationnelles cherchent à saisir de manière cohérente ce que les opérateurs expérimentés savent intuitivement. L’objectif de ces technologies est de rendre ce signal durable, transférable et défendable. La connaissance a toujours été présente. Elle reçoit simplement une forme qui peut être lue et interprétée.
Quelques recommandations :
Examinez votre propre style de management ainsi que vos indicateurs afin de déterminer s’ils produisent les résultats et les comportements attendus au sein de votre équipe, et s’ils sont cohérents avec les objectifs de votre compte de résultat.
Commencez par mener le programme de transformation avec vos collaborateurs directs afin de mettre en évidence les inefficacités et les objectifs contradictoires présents dans votre système de management par objectifs. Ces contradictions se répercutent ensuite dans l’ensemble de l’organisation, et les objectifs associés à la transformation entrent fréquemment en conflit avec les objectifs écrits déjà intégrés à chaque niveau. Personne ne fait remonter ce conflit, en particulier lorsqu’il est susceptible d’avoir une incidence sur sa rémunération.
Incitez vos équipes opérationnelles à proposer des améliorations. Le fait de les récompenser pour leurs efforts visant à accomplir davantage avec les ressources existantes peut produire de meilleurs résultats que le recours à des équipes externes.
En tant qu’acteur du capital-investissement gérant un portefeuille industriel, ou en tant qu’opérateur et/ou fabricant, comment abordez-vous les projets d’amélioration opérationnelle ? Quelle approche, fondée sur des ressources internes ou externes, s’est révélée la plus efficace ?
Marième Doukoure-Amoa est ingénieure industrielle et fondatrice de Senvoice, une entreprise axée sur les chaînes de valeur dans les domaines de la fabrication avancée et de la métallurgie des poudres. Elle écrit sur les interactions entre la stratégie opérationnelle, les systèmes industriels et les technologies manufacturières émergentes.
Les idées et les arguments présentés dans cet article sont les miens. L’intelligence artificielle a été utilisée pour contribuer à la rédaction et à la révision.
Cet article fait partie d’une série consacrée à la stratégie opérationnelle et aux systèmes de fabrication.
#ExcellenceOpérationnelle #Fabrication #CapitalInvestissement #IngénierieIndustrielle #Lean